Sikunir 19 April

Mengunjungi Sikunir Dieng Jumat siang itu agak mendung, kami rencana berangkat sore. takut perjalanan ini akan menembus titik-titik hujan. setelah selesai kuliah kami berkumpul bersiap mengayuh motor. 9 orang teman bersama sahabat melaju pukul 17. tak ada tanda hujan. sekarang tanggal 17 April. perjalanan menuju sikunir! tiba di peristirahatan pukul 23 di Wonosobo. perjalanan yang mengerikan karena vs truk dan bus travel. istirahat sebentar, melanjutkan perjalanan ke dieng sabtu pukul 2.30. sampai di tempat parkir. langsung berrrr. dingiin bingiits. harusnya bawa baju ala musim gugur korea gitu. kami melanjutkan jalan kaki kepuncak. melihat matahari terbit.

CATATAN TENTANG TEORI EKONOMI KLASIK 20 4 2015

Teori Klasik dalam perdagangan International


http://amaliamastur-fisip13.web.unair.ac.id/artikel_detail-110589-Pengantar%20Ilmu%20Ekonomi-Adam%20Smith%20:%20Teori%20Ekonomi%20Klasik.html

Kelebihan dan keuntungan

http://blog.ub.ac.id/hnnsybrn/2014/04/21/teori-teori-dalam-ekonomi-kelebihan-dan-keuntungan/

Menurut teori ilmu ekonomi klasik, masalah pokok ekonomi masyarakat dapat digolongkan menjadi tiga permasalahan penting, yaitu:

      1.      Masalah Produksi

      Untuk mencapai kemakmuran, barang-barang kebutuhan harus tersedia diantara masyarakat. Karena masyarakat sangat heterogen maka barang-barang yang tersediapun juga beragam jenisnya sehingga akan muncul permasalahan bagi produsen, yaitu barang apa saja yang harus diproduksi. Selain itu akan muncul kekhawatiran bagi produsen apabila memproduksi suatu barang tertentu tetapi tidak dikonsumsi masyarakat.

      2.      Masalah Distribusi

      Agar barang dan jasa yang telah dihasilkan dapat sampai kepada orang yang tepat maka dibutuhkan sarana serta prasarana distribusi yang baik.

      3.      Masalah Konsumsi

      Hasil produksi yang telah didistribusikan kepada masyarakat yang idealnya dapat dikonsumsi dan digunakan oleh masyarakat yang tepat pasti digunakan untuk memenuhi kebutuhan yang tepat pula. Persoalan yang muncul apakah barang tersebut akan dikonsumsi dengan tepat oleh masyarakat yang benar-benar membutuhkannya atau menjadi sia-sia karena tidak terjangkau oleh masyarakat sehingga proses konsumsi tidak berjalan sebagai subjek ekonomi.

BAB 2 Manajemen Pemasaran Philip Kotler

BAB 2. MENGEMBANGKAN STRATEGI DAN RENCANA PEMASARAN

Unsur utama proses manajemen pemasaran adalah strategi dan rencana yang mendalam dan kreatif yang dapat memandu dalam kegiatan pemasaran. Pengembangan strategi pemasaran yang benar sepanjang waktu memerlukan bauran disiplin dan fleksibilitas. Perusahaan harus berpegang pada strategi namun tetap berinovasi.

Proses Penghantaran Nilai

Pandangan tradisional : perusahaan membuat sesuatu dan kemudian menjualnya. Disini perusahaan mempunyai peluang sukses terbaik dalam ekonomi yang ditandai dengan kelangkaan barang, dimana konsumen tidak memikirkan kualitas, fitur atau gaya.

Terdapat 3 fase dalam penghantaran nilai:

1.      Memilih nilai, yaitu memilih pasar sasaran, segmentasi, dan positioning

2.      Menyediakan nilai, yaituharus menentukan fitur produk, harga, dan distribusi.

3.      Mengomunikasikan nilai, dengan menggunakan tenaga penjualan, promosi, iklan dan sarana lain

Rantai Nilai

Tugas perusahaan adalah mempelajari biaya dan kinerja setiap kegiatan peciptaan nilai dan mencari cara meningkatkannya. Mereka harus melangkah lebih dan mempelajari praktik teraik dari perusahaan terbaikdi dunia.

Kompetensi Inti

Kini banyak perusahaan meng-outsource sumber daya yang kurang penting jika mereka bisa mendapatkan kualitas yang lebih baik atau biaya yang lebih rendah. Kuncinya adalah memiliki dan menjaga sumber daya dan kompetensi yang membentuk esensi bisnis

Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan

1.      Eksplorasi nilai, yaitu bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasikan peluang nilai

baru. Memahami hubungan antara tiga ruang, yaitu :

-kognitif pelanggan, mencerminkan kebutuhan lama dan latern serta meliputi kebutuhan partisipasi, stabilitas, kebebsan dan perubahan.

-ruang kompetensi perusahaan,

bedasarkan lebarnya, lingkup bisnis luas versus terfokus

-dan ruang sumber daya kolaburator, mencakup kemitraan horisontal dengan mitra yang dipilih dari kemampuan mereka mengekploitasi peluang pasar, kemitraan vertikal dengan mitra yang dapat melayani penciptaan nilai perusahaan.

2.      Penciptaan nilai, pengidentifikasian manfaat pelanggan baru baru dari pandangan, pemanfaatan kompentesi inti dari wilayah bisnisnya dan pemilihan serta pengelolaan mitra bisnis dari jaringan kolaborasinya

3.      Penghantaran nilai, melakukan investasi penting dalam manajemen hubungan pelanggan memungkinkan perusahaan menemukan siapa pelanggan mereka berperilaku, dan apa yang pelanggan butuhkan. Memungkinkan respon yang cepat, tepat berbagai peluang pelanggan

Peran Sentral Perencanaan Strategis

Memahami nilai pelanggan, menciptakan nilai pelanggan, menghantarkan nilai pelanggan, mengangkat nilai pelanggan, dan mempertahankan nilai pelanggan. Perusahaan harus berfokus pada pelanggan dan diatur untuk merespon perubahan kebutuhan pelanggan secara efektif.

::: Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi :::

Mendefinisikan Misi Korporat

Perusahaan harus menjawab pertanyaan apakah bisnis kita? Siapa pelanggannya? Apa nilai bagi pelanggan? Akan menjadi apa bisnis kita? Bagaimana seharusnya keadaan bisnis? Inilah pertanyaan yang harus dijawab perlu dijawab perusahaan dengan baik dan tegas.

Organisasi mengembangkan pernyataan misi yang turut dimiliki oleh manajer, karyawan dan (dalam banyak kasus) pelanggan. Pernyataan misi yang baik punya 5 karakteristik, pertama, memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas. Penyataan “kami ingin membuat produk bermutu tinggi, menawarkan layanan yang paling baik, mencapai distribusi yang paing luas, dan menjual dengan harga termurah” mengklain terlalu banyak. Kedua, pernyataan misi menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan. Ketiga, pernyataan misi mendefinisikan bidang kompetitif utama tempat perusahaan akan beroperasi.

-Industri. Beberapa perusahaan hanya beroperasi dalam satu industri, beberapa hanya dalam sekelompok industri yang berhubungan, beberapa hanya dalam barang industri, barang konsumen atau jasa.

-Produk dan aplikasi. Perusahaan mendefinisikan kiasan produk dan aplikasi yang mereka sediakan

-Kompetensi. Perusahaan mengidentifikasikan kisaran teknologi dan kompetensi inti lain yang akan diangkat dan dikuasai perusahaan.

-Segmen pasar: jenis pasar atau pelanggan yag dilayani perusahaan tersebut

-Vertikal. Jumlah tingkat saluran, dari bahan mentah sampai produk akhir dan distribusi, dimana perusahaan akan berpartisipasi. Pada satu sisi ekstrem terdapat perusahaan dengan jangkauan vertikan yang yang besar

-Geografis. Kisaran wilayah, negara, atau kelompok negara di mana perusahaan akan beroperasidi luar batas wilayah geografisnya. Beberapa perusahaan beroperasi di kota atau negara bagian tertentu. Ada juga perusahaan multinasional yang beroperasi hampir di semua negara di dunia

Karakteristik keempat dari pernyataan misi adalah bahwa pernyataan misi mengambil pandangan jangka panjang. Harus dapat bertahan, manajemen hanya dapat mengubah misi ketika misi sudah tidak relevan lagi. Terakhir, pernyataan misi yang baik adalah pernyataan misi yang pendek, mudah di ingat, dan mempunyai arti

Menentukan Unit Bisnis Strategi

Unit Bisnis Strategis atau Strategic Business Unit (SBU) adalah unit bisnis independen di bawah perusahaan yang bertujuan untuk mengoptimalisasi sumber daya dan memaksimalkan nilai perusahaan. SBU menyediakan produk dan pelayanan kepada pelanggan internal maupun pihak ketiga.

Perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan bukan menghasilkan barang. Sebab produk bersifat sementara, namun kebutuhan dasar dan kelompok pelanggan senantiasa ada selamanya.

Menetukan Sumber Daya bagi Setiap Strategi Bisnis unit

Manajer harus dapat mengalokasikan sumber daya korporat pada setiap SBU.  Setiap SBU menurut perluasan keunggulannya dan daya tarik industrinya. Manajer ingin tumbuh, dan mendapat uang dari, atau mempertahankannya. Metode terbaru perusahaan untuk mengambil keputusan investasi internalnya didasarkan pada analitis nilai pemegang saham.

Menilai Peluang Pertumbuhan

Cara agar dapat mengisi kesenjangan perencanaan strategis. Pertama adalah mengidentifikasi peluang meningkatkan peluang untuk mencapai pertumbuhan lebih lanjut (peluang intensif). Kedua dengan mengidentifikasi peluang untuk membangun bisnis yang berhubungan dengan bisnis lama (peluang integratif). Ketiga dengan mengidetifikasikan peluang menambah bisnis menarik yang tidak berhubungan dengan bisnis lama(peluang diversifikasi)

-Pertumbuhan Intensif

Meningkatkan bisnis yang sudah ada. Dilakukan dengan mengerahkan berbagai usaha yang intensif dengan syarat perusahaan dapat memperbaiki posisi kompetitif nya dengan produk yang ada saat ini. Strategi intensif dibagi menjadi 3, yaitu:

1.      Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy) Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar.

-          HM sampoerna melakukan aktivitas pemasarran dan promosi yg intensif dan besar-besaran untuk produk rokok merk A-Mild,

-          Coca Cola menerapkan strategi penetrasi pasar untuk meningkatkan pangsa pasar dengan melakukan upaya pemasaran yg lbh besar. Untuk mendukung strategi tersebut cocacola berusaha menciptakan suatu trend an membuat iklan yg unik dan kreatif. Sebagai contoh nyatanya, coca cola meluncurkan iklan “ Coca-Cola brrrrrrr…” dilihat dri iklan ini, coca cola ingin menciptakan suatu image bahwa dgn minum coca cola bisa membuat konsumen menjadi lebih bersemangat.

2.      Strategi pengembangan Pasar (Market Development Strategy) Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market). Strategi Pengembangan pasar ke New market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik pelanggannya pesaing.

-          PT.Carrefour Indonesia membuka berbagai gerai ritel barunya di berbagai kota besar di Indonesia. Saat ini Carrefour telah memiliki 30 toko di Indonesia.

3. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing - Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat - Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan

-          PT unilever Indonesia mengembangkan produk pepsodent dengan beberapa varian

-Pertumbuhan Integratif

Integrasi berarti menyatukan beberapa rentang bisnis mulai dari hulu, jaringan pemasok hingga hilir, jaringan distributor serta secara horizontal kearah pesaing. Strategi integrasi ada 3 bentuk yaitu: strategi integrasi ke depan ; strategi integrasi ke belakang; strategi integrasi horizontal. Seringkali secara keseluruhan strategi ini disebut sebagai strategi integrasi vertical yang dijalankan untuk memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing.

a.       Integrasi Ke Depan (Forward Integration Strategy) adalah strategi yang dijalankan dengan meraih kendali atas jalur distribusi, mulai dari distributor hingga retailer. Wujud dari kendali atas jalur distribusi adalah mendirikan sendiri jalur distribusi, memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi, atau memperoleh kendali. Semakin meningkatnya jumlah manufaktur, atau dalam hal ini pemasok menyebabkan semakin meningkatnya penggunaan strategi integrasi ke depan oleh manufaktur. E-commerce, franchise, factory outlet adalah bentuk pengembangan strategi integrasi ke depan yang sedang tren saat ini. Beberapa pedoman yang mempengaruhi efektifitas strategi integrasi ke depan antara lain: - Distributor saat ini berbiaya mahal atau tidak andal - Ketersediaan distributor yang berkualitas terbatas - Perusahaan berada dalam industri yang tumbuh pesat - Perusahaan memiliki modal dan sumber daya manusia yang mampu mengelola usaha baru dibidang distribusi - Distributor saat ini menikmati profit margin yang terlampau tinggi

-          Perusahaan PT.Kimia farma membangun jaringan apotiknya sendiri yaitu Apotik Kimia farma, 2. PT .Astra internasional menguasau saluran distribusi sampai hilirnya dengan mempunyai outlet shop and drive yg memberikan pelayanan service dan menjual suku cadang.

b.      Integrasi Ke Belakang (Backward Integration Strategy) digunakan dengan memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Baik manufaktur maupun retailer membutuhkan bahan baku dari pemasok. Berkut pedoman yang diikuti agar strategi integrasi ke belakang efektif: - Jika perusahaan perlu memperoleh sumber daya yang dibutuhkan secara cepat

-          Kelompok Kompas Gramedia memiliki bnyak anak perusahaan media termasuk penerbitan

c.       Integrasi Horisontal (Horizontal Integration Strategy) Strategi mengarah pada strategi yang memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing. Merupakan strategi yang paling tren digunakan secara signifikan dalam strategi pertumbuhan.

-          PT.indofood Sukses Makmur yg pertama kali popular dgn merek dagang indomie membeli merk supermi

Pertumbuhan Diversifikatif

Sebenarnya ini adalah tipe strategi yang kurang begitu popular karena sulitnya memanage aktivitas bisnis yang berbeda. Dijalankan dengan menambah produk baru. Perusahaan sudah sangat familiar dengan pelanggannya saat ini dan pelanggan saat ini sangat loyal dengan merk/brand perusahaan Pedoman keberhasilan strategi diversifikasi konsentris adalah: Bersaing dalam industri yang tidak atau rendah pertumbuhannya. Adanya produk baru yang terkait dengan produk yang ada saat ini dapat menaikkan penjualan produk yang ada

-          Perusahaan mobil seperti Suzuki dan Honda juga memproduksi sepeda motor

-          PT.Bank Lippo, Tbk sebagai cikal bakal group lippo memutuskan untuk bergerak di sector property seperti lippo karawaci, lippo cikarang.

-          PT.Maspion Intonesia memiliki PT.Bank Maspion Indonesia, Maspion securities, dan Maspion money changer.

::: Contoh Korporat :::

The AirAsia Family

Di AirAsia, kami melihat diri kami bukan sekedar sebuah operator maskapai penerbangan tetapi lebih sebagai perusahaan merakyat yang berkecimpung dalam bisnis maskapai penerbangan. Dengan memahami rakyat, kami dapat mewujudkan kebutuhan beragam pelancong yang sebenarnya juga menyediakan layanan dan produk terbaik untuk memberikan kepuasan tertinggi kepada masing-masing penumpang dengan berbagai yang keinginan dan harapan

AirAsia telah memicu revolusi perjalanan udara akibat semakin banyak orang di seluruh dunia menunjuk kami sebagai pilihan utama transportasi udara. Sembari terus berusaha untuk mendorong perjalanan udara, kami juga berusaha menciptakan suasana bahagia bagi para penumpang dengan jajaran layanan kami yang inovatif dan menyesuaikan kebutuhan Anda.

AirAsia Misi, Visi & Nilai

Visi Kami

Menjadi maskapai penerbangan berbiaya hemat di Asia dan melayani 3 juta orang yang sekarang dilayani dengan konektivitas yang kurang baik dan tarif yang mahal.

Misi Kami

·         Menjadi perusahaan terbaik untuk bekerja, di mana para karyawan dianggap sebagai anggota keluarga besar

·         Menciptakan brand ASEAN yang diakui secara global

·         Mencapai tarif terhemat sehingga semua orang bisa terbang dengan AirAsia

·         Mempertahankan produk berkualitas tinggi, menggunakan teknologi untuk mengurangi pembiayaan dan meningkatkan kualitas layanan

Nilai-nilai kami

Kami adalah Allstars, dan kami ...

·                     SENANG
Senang artinya kami menikmati hidup. Kami tertawa riang, tersenyum lebar, dan dapat menjadi diri sendiri Kami adalah sekelompok orang yang senang bersosialisasi dan menikmati berbagi ide dan solusi untuk membuat segalanya lebih baik. Lagipula, kesenangan memang sebaiknya disebarkan.

·           PEDULI
Kepedulian adalah perasaan yang hangat dan ramah, maka kami memanjakan tamu dengan berbagai cara supaya mereka merasa nyaman.

·         BERSEMANGAT
Bersemangat artinya melangkah lebih jauh untuk mencapai tujuan yang lebih besar daripada tujuan kami sekarang ini. Katanya, orang yang bersemangat dapat mengubah dunia dan itulah yang kami pegang teguh dalam hati kami.

·         PENUH INTEGRITAS

Kami percaya bahwa segala hal yang patut dilakukan, lakukanlah dengan serius. Intinya bertindak hal yang benar setiap saat.

·           SADAR SELAMAT

Penerbangan yang aman adalah yang membahagiakan. Keselamatan penumpang adalah prioritas, sehingga kami bekerja dengan hati-hati. Karena setiap kali ada hal yang menyangkut keselamatan, semua hal kecil akan kami perhatikan.

·         BEKERJA KERAS
Artinya dalam satu tim, bekerja bersama untuk mencapai tujuan utama. Baik memenuhi waktu pertukaran penerbangan 25 menit atau memastikan Anda membayar tiket penerbangan termurah ke tempat tujuan, segalanya kami lakukan sebagai tim. Semua untuk satu. Satu untuk semua.

Sistem Bisnis Unit Air Asia Group

Layanan AirAsia Group menjangkau jaringan paling luas di seluruh Asia & Australia yang tersusun dari afiliasi maskapai penerbangan berikut:

·         AirAsia Berhad (Malaysia) - Kode penerbangan: AK

Didirikan tahun 2001 dan terdaftar dalam Pasar Utama Bursa Malaysia Securities Berhad di bulan November 2004, dengan cabang di Kuala Lumpur, Kota Kinabalu, Penang, Johor Bahru dan Kuching.

·         AirAsia Indonesia - Kode penerbangan: QZ

Didirikan pada tanggal 8 Desember 2004, melalui kerjasama ventura antara AirAsia International Ltd. dengan PT. Awair Internasional, dengan cabang di Jakarta, Bandung, Bali, Surabaya dan Medan.

·         Thai AirAsia - Kode penerbangan: FD

Didirikan pada tahun 2003 sebagai bentuk kerjasama ventura antara Asia Aviation dengan AirAsia Investment, dan terdaftar pada Pertukaran Saham Thailand di bulan Mei 2012. Thai AirAsia memulai penerbangan komersial perdananya tanggal 4 Februari 2004 dari Bangkok ke Hat Yai, dan sekarang beroperasi dari cabang di Bangkok, Phuket dan Chiang Mai.

·         Philippines’ AirAsia - Kode penerbangan: PQ

Didirikan pada tahun 2010 sebagai AirAsia Inc. dengan 60% dimiliki dalam kemitraan setara oleh para pengusaha di Filipina dan 40% dimiliki oleh AirAsia Berhad melalui anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya AirAsia International Inc, yang beroperasi dari cabang ub di Manila.

·         AirAsia India - Kode penerbangan: I5

Didirikan pada tahun 2013 sebagai bentuk kerjasama ventura antara Tata Sons Limited, Telestra Tradeplace Pvt Ltd & AirAsia. Maskapai tersebut saat ini mengoperasikan penerbangannya dari kantor pusatnya saat ini di Bangalore ke Chennai, Kochi dan Goa, Jaipur dan Chandigarh.

·         AirAsia Zest - Kode penerbangan: Z2

Maskapai Penerbangan Tarif Rendah ZestAir telah diganti namanya menjadi AirAsia Zest pada tahun 2013 untuk mencerminkan kemitraannya dengan AirAsia. Saat ini, maskapai tersebut melayani sembilan rute domestik dan empat rute internasional dari Manila.

·         AirAsia X - Kode penerbangan: D7

Didirikan pada tahun 2007, yang merupakan maskapai penerbangan jarak jauh bertarif rendah dari AirAsia Group dan saat ini melayani penerbangan ke tujuan-tujuan di wilayah Asia Pasifik. Beroperasi dari cabang di Kuala Lumpur.

·         Thai AirAsia X - Kode penerbangan: XJ

Didirikan pada tahun 2014, yang merupakan perluasan dari maskapai penerbangan tarif rendah terdepan di Asia, AirAsia, dan berusaha memberikan tarif rendah setiap hari kepada pelancong yang ingin melakukan perjalanan ke tujuan yang memakan waktu lebih dari empat jam dari cabang Bandara Internasional Don Mueang Bangkok.

·         Indonesia AirAsia X - Kode penerbangan: XT

Indonesia AirAsia X  adalah penerbangan jarak jauh dan murah pertama di Indonesia, dan merupakan afiliasi dari AirAsia Group di Indonesia. Maskapai saat ini menawarkan penerbangan langsung dari Denpasar, Bali ke Taipei dan Melbourne, Australia. Indonesia AirAsia X beroperasi pada Airbus A330-300, dengan pengaturan kursi dari 12 kursi Kelas Bisnis dan 365 kursi ekonomi. Visi kami adalah untuk memperkuat posisi kami sebagai perusahaan nasional dan global terkemuka dalam penerbangan jarak jauh dan berbiaya murah serta untuk membangun jaringan yang kuat bersama operator lain dari AirAsia Group.